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LH集团财务控制体系研究

  【摘要】目前我国有些企业集团的发展出现了发展缓慢,甚至停滞不前的问题,其重要原因之一是财务控制体系的不完善或不规范。有些公司观念陈旧,不重视财务控制,导致较大损失甚至公司失去控制。因此,重视并加强企业集团的财务控制具有重要的理论和现实意义。本文以LH集团为研究对象,讨论如何建立适应该企业集团,系统规范且行之有效的财务控制体系。

  【关键词】财务控制体系;模式;选择;财务管理

  一、企业集团财务控制概述

  1、企业集团财务控制的涵义

  根据企业集团的经济特征,可将企业集团财务控制定义为:企业集团财务控制是在企业法人财产权及出资人所有权基础上产生的,根据集团发展的总目标建立的管理体系,利用各种财务手段对下属企业的经济活动进行的引导、调节、监督和控制,其目的是使下属企业的经营管理活动沿着集团整体目标在正确的轨道上发展,不至于偏离方向,最终达成整体财务价值最大化的目的。

  2、企业集团财务控制的模式

  根据企业集团给其分子公司的管理权限,财务控制可分为以下三种模式:

  (1)集权型财务控制模式

  集权型财务控制模式是指将财务控制与决策权收归总公司集中管理,分子公司财务管理权限较小。一般来讲,集团总部对于子公司财务管理采用严格控制和统一部署,财务核算与管控制度是自上而下统一规划、统一实施。集团总公司拥有全面财务决策权,子公司在总部高度集权下接受指导与监督,并负责实施总部的财务方案与财务计划。其特点是:总公司制定内部各项财务决策,可以整合财务资源最大限度降低资金和管理成本,发挥规模效应,提高整体效率,达到完善内部控制制度,使决策制度化与统一化。

  (2)分权型财务管理模式

  在分权模式下,子公司经营管理独立性较大,总公司不参与子公司的微观管理,不直接干预子公司的经营管理与财务运作。子公司拥有财务日常事项的管理权,总公司只保留重大事项的审批权。当子公司出台重大财务管理制度与重大决策时,报备总公司即可。

  (3)集权与分权相结合的模式

  这是集权模式与分权模式兼容的混合模式。企业集团既要使子公司拥有一定的独立性,同时也要发挥协同效应。这种兼容模式强调控制效果,重点是对财务控制的关键点进行管控。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、重大的资金调度控制、以及资产变动的控制等。这种模式不是过程控制,而是点的控制;同时它又强调结果控制,以结果为导向进行评价和考核,吸取了分权模式的优点。

  企业集团应根据集团组织机构和生产经营以及企业运作的特点,财务管理模式和财务控制环境的差别,针对内外部环境和市场竞争的需要,实事求是的制定出适合自己的财务控制模式。

  二、LH集团财务控制案例分析

  1、LH集团财务控制现状

  LH集团有限公司的子公司多是由公司主营业务扩张而成,较多复制总公司的管理制度和财务控制模式,所以集团对分子公司具有较强的控制力。LH集团财务控制采用相对集权的模式,集团总公司集中控制内部的企业经营和管理,并做出相应的财务指令与决策,所有分子公司必须严格执行。各分子公司只有日常业务决策权和执行权,没有战略决策的权力。LH集团财务控制重点在于财务决策权,既包括事前、事中的控制手段,也包括事后的补救措施。但是该集团存在如下问题:

  (1)财务部门运作能力不强。LH集团财务部门的主要职能就是会计核算,对于财务战略计划,只做出了财务预算数据,并没有高效的财务分析与财务考核评价,更没有控制方案与手段。

  (2)财务控制体系不健全。LH集团没有建立起贯穿与统管总公司与分子公司的财务控制体系,导致财务控制制度不完善与机构的不健全。而且财务控制部门没有权威,有些事项甚至由运营部门说了算,财务控制方法和手段落后,人员的素质不高,造成财务控制效益低下,没有起到很好的财务监督与控制作用。

  (3)资金运作低效率且不规范。LH集团下属有些公司因资金短缺制和筹资困难,制约了企业的高速成长;而有些公司资金管理不善导致资金积压,资金利用效率低下。

  (4)财务控制模式比较极端。有时过度集权,把几乎所有财务控制权收归集团公司,把分子公司当作附属部门,当成没有法人地位和独立的理财功能的依附。但是有时却过度分权,应该总公司做出的财务决策和政策,权力下放到分子公司,大部分财务控制权任由处置。过度分权导致总公司对分子公司控制力减弱,使统一的财务管理制度形同虚设,财务管理方面全力过度分散,最终从而使企业集团对分子公司的控制权、财务管理权有最终完全失控的危险。

  2、LH集团财务控制模式的改进建议

  (1)确立高效集权与分权相结合管理模式的基础

  第一,完善公司治理结构。主要通过改革和完善董事会制度,设置合理的集团组织结构来实现。包括:完善董事会制度、优化集团组织架构,有效的相关财务职能的组织结构和其他管理的组织结构。

  第二,资金的控制和有效管理。改善资金管理制度,严格收支两条线。包括在集团财务总部设立资金管理与结算中心,资金统一收支,发挥资金规模效应,最大限度提升资金的使用效率。

  第三,制度控制。建立贯穿总、分、子公司财务控制制度,特别是改善财务预算、内审、授权及担保制度,建立财务风险管理与处罚制度,明确集团公司和分、子公司相对应的管理权限和责任。

  第四,人力控制。设置有效的集团财务制约体制和财务监管机制,财务监督作为集团总部对下属企业最重要的管理手段,必须在分子公司日常经营和管理活动中落到实处。实施监督的职能主要落在当地分子公司财务机构和财务人员的身上,财务人员根据公司财务控制制度和财务管理细则,着重在关键控制点上加强对监督对象的涉及财务资金运动的人、财、物进行合理性及合法性的检查监督。要达到监督的良好效果,离不开分子公司财务机构的相对独立和财务经理行使监督权的不受干扰。分子公司的财务经理直接受命于集团财务管理总部,代表集团总部对当地分子公司进行财务核算和财务监督,并制定分子公司的财务控制制度和管理细则,参与企业日常经营、票据结算、资产保全等财务管理工作。加强对分子公司经营者的激励和监督,保证公司健康发展。

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