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工商管理毕业论文-跨国管理新思维

前一阵子的一个星期日,一家大型电脑服务公司的高管团队早上7点齐聚曼哈顿。10位同僚已数月未曾谋面,这一点也不奇怪,因为他们彼此相距甚远。他们有三位驻加州,两位在新泽西,另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦,还有两位在印度。他们散布在世界各地,原因很简单:他们的业务和顾客遍布全球。
  尽管这些管理者并不定期碰面,但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。   这家公司是个突出案例,说明了组织在如何变迁,但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。   虚拟管理   越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作,管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。   管理者现在需要这样进行领导:关注主要流程,同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点,就必须很好地理解如何构建虚拟项目,确定合适的目的和阶段性目标,规划行动,并且设计指标来分析已取得的进展。   关键在于,管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适?召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会?研究表明,当启动一个虚拟项目时,为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致,面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系,这种关系是不可能远程建立的。例如,IBM的项目团队,就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。   一旦建立起了管理或团队关系,就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了;八淙绱,但定期召开会议仍很重要,面对面或视频会议都可以。一般来说,面对面会议是为了解决棘手的实时问题,而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。   在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如,我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组,每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段,它们通;峋墼谝豢楣ぷ骷父鲂瞧。该公司发现,真实世界的近距离接触对绩效至关重要,它让个人可以马上对意见做出反应,更深入得探究各种选择方案,在处理问题时更有成效。   无权威管理   传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系,他们假定,当职权范围相对较小,从属关系明确时,组织是最有效的。当任务简单,而且可以得到谨慎监督时,这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂,而且不容易观测和监督其创建时,它就未必是个好主意。在这些情况下,往往需要建立复杂的管理关系,因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务,而且还是在不同的国家和地区,这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。   在这种情况下,各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们,管理者对这些人也没有正式的权力。   这意味着,他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是:建设性地劝说;鼓动性地呼吁;交换利益及互相帮助;构建联盟和征求意见。   在这种管理模式上一直非常成功的一家公司,是生产Gore-Tex面料的戈尔(Gore)公司。1958以来,戈尔避开了传统的等级模式,而是代之以基于团队的环境,这种环境培养个人主动性,鼓励创新,并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者,公司里没有传统意义上的管理者分级。
  共享领导权   由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成,领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司,在关键阶段,会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工;部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功,这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先,他们必须说明,共享领导权是一种绩效预期,会得到回报。其次,团队成员必须接受责任,承担并响应同级员工之间的领导。   为了在员工中建立真正的共同领导能力,管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题,做出决策。   这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着,管理者需要更多地采取协助的姿态,而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权,换言之,要在适当的时候,将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。   在某些方面,这可能是最难掌握的新技巧,因为它如此背离传统管理模式,因而需要比较安心于放弃直接控制权;八淙绱,但鉴于当今职权范围扩大,工作关系遍布全球各地,共享领导权正成为一件必需做到的事情。   建立广泛的关系网络   要在没有权力的情况下完成工作,很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中,管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明,关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于,建立关系网是件费时的事,需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上,但在当今世界,他们必须两者兼顾。   归根结底,人脉是通过工作关系建立起来的,比如在开会时,讨论时,给人帮忙时,关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手,也可以通过社交认识其他人。   最成功的管理者拥有广泛的人际网,当需要支持时,就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人,还知道谁认识谁,以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系,以保证获得全方位的观点和准确的信息。   一系列新技巧   全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。   ■ 通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而,尽管电子邮件和视频会议因其速度快,是简单交流的不错办法,但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。   ■ 项目团队正越来越多地被划分为小组,由于在同一地点工作,这些小团队可以更有效地工作,以完成关键的单项任务。   ■ 很大程度上,传统的等级划分将被较宽松的工作关系取代。随着直接权力的削弱,劝说和构建联盟成了必要的管理工具。
  ■ 管理者不能只满足于完成工作任务,他们还必须建立人际关系,关系网可以提供更广阔的视角和更准确的信息。  
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