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海尔集团多元化经营战略研究

  多元化经营战略是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的企业战略,以下是小编搜集整理的海尔集团多元化经营战略研究的论文范文,欢迎大家阅读参考。

  摘要:本文选取我国多元化经营战略的成功代表海尔集团作为研究对象,在综合国内外企业多元化经营战略理论研究成果和实践探索经验的基础上,介绍了海尔集团多元化经营战略的发展历程,探究出海尔集团实施多元化经营战略的特点主要有:1.根据企业能力控制多元化的节奏。2.根据行业相关程度进入新行业。3.针对不同情况采取不同的进入方式,重点从财务管理的角度对海尔集团多元化经营战略进行了量化分析,最后针对出现的问题提出了优化海尔集团未来多元化经营战略的对策和建议:强化集团公司核心竞争力;坚持走相关多元化经营战略;选择退出壁垒低的产业行业;加快战略人才的培养与储备等。

  关键词:海尔集团 多元化 经营战略 财务评价

  第一章 多元化经营战略的基本概念与理论基础

  (一)多元化经营战略的基本概念

  多元化经营战略,是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务,在多个相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务,进入不同市场领域的企业战略。其实质就是以企业自身优良实力为依托,充分发挥其剩余生产、管理、资源配置等协调能力,通过在更大范围内满足消费者多样化的需求,从而使企业在获得高额利润的同时,形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体。多元化战略有利于企业各项优势的扩展,对企业降低经营风险和交易费用、增大企业的市场权利、稳定企业收入等都有积极的意义。

  (二)多元化经营战略的理论基础

  马克维茨(Harry.M.Maikowitz)的投资组合理论(PortfolioTheory)为有效投资组合的构建和投资组合的分析提供了重要的思想基础和一整套分析体系。马克维茨经过大量观察和分析,认为若在具有相同回报率的两个证券之间进行选择的话,任何投资者都会选择风险小的,这同时也表明投资者若要追求高回报必定要承担高风险。同样,出于回避风险的原因,投资者通常持有多样化投资组合。马克维茨从对回报和风险的定量出发,系统地研究了投资组合的特性,从数学上解释了投资者的避险行为,并提出了投资组合的优化方法。

  范围经济(EconomiesofScales)是指企业同时经营多个行业时,会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益,即通常所说的“2×2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

  新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域,如具有内在联系,存在着资源共享性,互相就能起促进作用,即出现了所谓的“协同效应(Synergy)”.协同效应表现在以下几个方面:管理协同效应;市场营销协同效应;生产协同效应;技术协同效应;

  第二章 海尔集团多元化经营战略介绍

  (一)海尔集团简介

  海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下,企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。2011年,海尔集团全球营业额1509亿元,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。在海尔集团成长历程中,多元化是其重要的成长方式,而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

  (二)海尔集团的多元化经营战略

  1.单一产品--电冰箱

  自1984年到1991年底7年的时间内,海尔只生产一种产品--电冰箱,是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元,利润3118万元,“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌,是当时中国家电唯一驰名商标。同时,海尔集团OEC管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来。

  2.制冷家电--电冰箱、电冰柜、空调

  1991年12月20日,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业,并成功地经营成为中国的名牌产品。

  3.白色家电--制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

  1995年7月,海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月,海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗等产品。到此,海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业,其时间是两年。

  4.全部家电--白色家电、黑色家电

  1997年9月,海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD等产品,正式进入黑色家电领域。到此,海尔集团几乎涉足了全部的家电行业,成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时,海尔集团还控股青岛第三制药厂,进入医药行业;向市场推出整体厨房、整体卫生间产品,进入家居设备行业。

  5.进军知识产业

  1998年1月,海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”,从事塑料技术和新产品开发;4月25日,海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”,从事数字技术开发和应用;6月20日,海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”,从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明,海尔集团开始进入知识产业,而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的,两者形成一体化关系。

  6.根据企业能力控制多元化的节奏

  海尔集团根据自身能力较好的把握了多元化的进程,如海尔在专业做电冰箱这条道路上坚持了7年,在管理、品牌、销售服务等方面形成了一定优势后,以这些能力为基础,1992年海尔集团才开始进入冰柜和空调行业,实施多元化经营。海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里,海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业,并有较大的提高。在此基础上,海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业,其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。由此可见,海尔进入新行业节奏的快慢是根据企业能力的强弱而定的,基本上是量力而行、步步为营地发展,其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

  7.根据行业相关程度进入新行业

  多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关,即相关程度高,成功率高,相关程度低,其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度,从高相关,到中相关,再到低相关发展。

  8.针对不同情况采取不同的进入方式

  进入新行业一般有三种不同的方式;一是内部发展,主要依靠企业自身的经营资源进入新行业;二是外部并购,通过合并收购其他企业进人新行业;三是以合资合作为主的战略联盟,通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件,各有不同的优点和不足,对经营资源差距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的,即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如,海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业;采取外部并购方式进入空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业;采取合资方式进入小家电、彩电、知识产业等。

  9.多元化水平衡量指标

  赫芬达指数(HerfindhalDiversifiedIndex,HDI)。赫芬达指数原本是用来衡量产业集中化程度的,相对的就可以知道多元化的程度,其值介于0和1之间。

  赫芬达指数的计算公式为:【1】

海尔集团多元化经营战略研究

  式中,为第i行业收入占总收入的比重。赫芬达指数越高,多元化水平就越低;反之,赫芬达指数越低,多元化水平就越高。

  本文选取郝芬达指数HDI作为衡量海尔集团多元化水平的指标,选取净资产收益率(ROE)和年末总资产作为海尔集团多元化经营战略实施绩效的衡量指标。

  10.财务数据分析【2-3】

海尔集团多元化经营战略研究

海尔集团多元化经营战略研究

海尔集团多元化经营战略研究

  (1)多元化经营战略实施对年末总资产的影响分析

  以HDI为自变量,年末总资产为因变量,通过一元线性回归分析得出如下回归函数:

  回归模型:y=736-765x

  式中,y表示年末总资产;x表示赫芬达指数HDI.

  分析结果显示,HDI每增加1个单位就会使年末总资产减少765个单位。即年末总资产和赫芬达指数之间成反比例关系。进而可知,海尔集团的多元化水平与其年末总资产之间具有正相关关系。

  (2)多元化经营战略实施对净资产收益率的影响分析

  以HDI为自变量,净资产收益率(ROE)为因变量,通过一元线性回归分析得出如下回归函数:

  回归模型:y=52-56x

  式中:x表示赫芬达指数HDI;y表示净资产收益率。

  分析结果显示,HDI每增加1个单位就会使净资产收益率减少56个单位。由此推理,海尔集团的多元化水平与其净资产收益率之间具有相当程度上的正相关关系!4】

海尔集团多元化经营战略研究

  由图1可以看出,2007-2011年海尔集团的赫芬达指数(HDI)呈下降趋势,而净资产收益率和年末总资产呈逐年上升趋势,而且上升的幅度比较大。说明海尔集团的多元化经营战略是比较成功的,它在一定程度上促进了海尔集团公司规模的扩大和盈利水平的提高。

  由图1以及建立的回归函数可以看出海尔集团多元化经营战略的实施不仅扩大了公司规模而且还使公司的净资产收益率有了较大幅度的提升。这说明海尔集团的多元化经营战略有利于其资产的保值和增值,是海尔集团积累资本的一个可行之路,从这个意义上讲海尔集团多元化经营战略是切实可行且能够取得成效。

  11.坚实的核心竞争力

  国内众多企业集团多元化不成功的根本原因是其缺少核心竞争力,或者是对企业集团自身的核心竞争力缺乏足够的认识。这样,就会在多元化经营战略实施的进程中产生盲目性,进而致使最终产品不能在市场上形成竞争力并实现盈利。海尔集团从成立之初就注重并强化自身核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。海尔集团在经历了多年的专业化经营后,其在管理、品牌、销售服务等方面均已形成了很具优势的集团公司竞争能力,这为集团公司进一步实施多元化经营战略提供了有利的保障。

  12.稳健的财务结构

  海尔集团的多元化经营战略是一个需要大量资金支撑的战略选择,光靠自有资金是无法满足集团公司发展要求的,合理的负债对企业集团的发展是有利的,可以弥补企业集团自身发展资金的不足,即财务上所述“杠杆作用”.因此海尔集团必须要有稳健的财务结构,以保证资金的稳定来源。否则,一旦多元化后,就会因资金断裂而陷入财务;。据调查海尔集团2009年、2010年的资产负债率分别为57.21%、60.53%,优质的财务结构为集团的多元化扩张提供了充足的现金流。

  13.良好的企业文化铺垫

  海尔集团作为一个享有世界声誉的集团公司,其成功的关键就在于通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使整个集团公司拥有强大的向心力和凝聚力,并已形成了独具特色的海尔文化。海尔集团的优异企业文化突出表现在:一是坚持集团公司的核心价值观绝不动摇。二是因地制宜地促进海尔集团文化多元发展。三是注重企业家的自我升级。四是提升“以人为本”的企业文化竞争力。海尔集团优异的企业文化为其多元化经营战略实施的成功提供了有力的保障。

  第三章 优化海尔集团多元化经营战略实施的对策和建议

  (一)海尔集团多元化经营战略实施过程中存在的不足

  基于以上对海尔集团多元化经营战略的分析与研究,从某种意义上讲,海尔集团的多元化经营战略是成功的,它使海尔由小变大,由弱变强,为海尔进一步采取国际化战略积蓄了丰厚的竞争力。但是,海尔集团的多元化经营战略在实施的过程中也存在一些亟待解决的问题,致使出现了一定程度上的“多元化折价”现象,归纳如下:

  1.投资涉及到的行业过多,除与家电业相关的行业业绩突出外,其他行业业绩平平

  自1995年海尔集团实施多元化战略至今,海尔进入了医药,保健品,餐饮,电视,电脑,手机,软件,物流,旅游,金融等领域,但海尔在许多领域的经营是不成功的。如海尔药业:1995年,海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。再投入了大量金钱之后,海尔药业依然作为不大,从品牌到技术并无建树,始终在亏损的边缘挣扎,以致最后被收购。海尔电脑:截止目前,海尔的PC业务已被证明是失败的投资,自海尔进入电脑市场以来,就一直持续大规?魉,并且市场占有率几乎可以忽略不计。

  2.所进入行业相关程度越来越低,非相关多元化道路明显,加大经营风险

  1991-1997年海尔的多元化之路始终围绕家电行业,海尔利用自己在家电行业的核心竞争力,多元化之路走的很成功,1998年之后,海尔开始投资新领域,医药,知识产业,甚至是餐饮业,所进入领域与原行业差距越来越大,非相关多元化明显。投资风险增大。

  成功运用企业多元化经营战略实际上有一个重要的隐含假设前提,就是企业有能力在多个行业都经营的不错,这实际上就要求企业应具有多个潜在市场并在竞争中取得优势能力,即核心竞争力。就目前海尔集团的整体经营状况来看,它的多元化道路是成功的。但是无论在海尔集团多元化经营战略实施的任何阶段,都不可以忽视自身的核心竞争力建设,这是海尔长久发展的根基。海尔集团要在未来激烈的市场竞争中保持优势必须强化核心竞争力。海尔集团核心竞争力的强化可以从以下三个方面入手:一是加强化培育核心竞争力最需要的人才,必须有多元化经营领域内相应管理和技术等方面的专业人才作支撑。二是通过集中化发展战略,依靠海尔的竞争优势集中发展主导事业和主导产品,选择若干种能充分利用海尔核心技术的新产品,促进企业的扩张,在发展过程中使海尔的核心竞争力得到进一步增强。三是在现有资本结构的基础上,进一步整合内部资源,通过对内部资源的调整(包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等)继续把企业的技术和技能融进核心产品,提高海尔家电的科技附加值,创造出领先于竞争对手的市场卖点。

  相关多元化,即以核心能力为基础,选择和自己核心业务相关或是能产生协同效应的行业进行多元化发展。相关多元化的经营战略有利于利用公司核心能力来增强企业竞争力也可以减少企业进入一个新的领域的阻力,增加企业开辟新领域的成功率。海尔药业的失败就从反面证明了相关多元化经营战略的正确性。

  海尔集团在对进入产业进行选择时,应尽可能选择退出壁垒低的产业。这样,一旦海尔集团的多元化经营面临;,即可快速退出并调整公司战略,将损失降低到最低。因为对于海尔集团这样实施多元化经营战略的企业集团而言,进入壁垒高而退出壁垒低的产业是最理想的选择。因为在此情况下,其它实力较差的企业的进入将受到抑制,不会发生一哄而上的现象,而那些不成功的企业则会较迅速地离开该产业,进而减少了恶性竞争的可能性。

  当今企业的竞争越演越烈,主要表现为知识的竞争和人才的竞争,但归根结底是人才的竞争。多元化经营战略的顺利实施及目标实现需要一支高素质的人才队伍作保障。海尔集团应结合自身的实际情况,制定出一套科学合理的人才培养、引进、使用和激励计划,为海尔集团多元化经营战略的实施和管理创新提供人才支持。

  参考文献

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  [2]朱江。我国上市公司的多元化战略和经营业绩[J].经济研究。2009

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  [5]毛蕴诗。多元化经营三维模型及多元化经营的几个命题。中山大学学报

  [6]金守清。解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系,商业研究。

  致谢

  两年半的大学时光转眼即逝如流水匆匆,回想自己的大学生活感觉自己过得很充实,课堂上老师认真教学的身影让我留恋,同学间深厚的友谊让我不舍。习惯了晨起跑步,习惯了朗诵英文,习惯了认真读书,这些都是北方学院教会我的,而且我也会把这些好的习惯一直坚持下去,感谢学校给我提供这么好的学习环境,感谢老师们无私的奉献,感谢父母对我一直默默的支持。我会带你们的爱,怀着一颗感恩的心,踏入社会,回报社会。

  这次的论文写作得好了好多同学和老师的帮助,尤其是我的导师老师。无论是从最初的选题还是到之后的论文写作修改,老师都给与我悉心的指导,同时还在思想上给与我很大的支持,在此真诚的对老师以及所有帮助过我的同学和老师们说一声谢谢!


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