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企业并购后人力资源与文化的整合再造

时间:2018-02-23 金融毕业论文 我要投稿
内容摘要:企业并购失败往往是没有重视或孤立地看待企业的人力资源和企业文化题目。本文研究了不同类型并购的人力资源题目与文化再造模式,并尝试将人力资源战略与文化再造模式进行有机整合与协调! 」丶剩翰⒐ 人力资源战略 文化再造模式 整合
  
  从世界各国的众多并购实践来看,固然企业并购的数目和规模不断上升,但并购成功的企业却为数未几。在并购过程中,很多企业一般都关注财务结构与规划、并购后的商机与获利率等,往往忽略了“人”的重要性;只是孤立地考虑整合本身,没有意识到整合的持续性,从而忽视了人力资源战略的重要性。德鲁克指出:“与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购来成功地开展多元化经营,需要一个共同的团结核心,必须有共同的文化或至少要有文化上的姻缘!笨杉,企业并购的成败不仅取决于相匹配的人力资源战略,还在很大程度上取决于有形资产的上风互补过程中对企业文化差异与冲突的整合。
  
  企业并购的不同类型
  
  人力资源是企业并购中非常重要的因素。在并购过程中,被并购的企业人力资源本身就是企业并购的战略目标,所以,并购企业在被并购企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。很多企业并购失败,都是源于人力资源的因素。并购时处理不好员工的题目,并购后企业的一些原有上风将在激烈的市场竞争中消失殆尽,这不仅不符合股东财富最大化的并购目标,也没有使并购企业获得并购价值。因此,成功并购的一个重要因素是把握人力资源的价值,处理好并购中的人力资源治理题目。
  并购是组织间关系重组的一种形式。不同的并购类型会产生不同的人力资源题目,而这些题目对并购的终极成败有着关键性的影响。Napier将并购分为扩展式并购、合作式并购和再造式并购三种类型,他以为不同的并购类型对被并购方人力资源的影响各不相同,而且会影响到并购后企业人力资源治理实践和政策以及企业文化的内容和表现方式。
  扩展式并购是维持被并购企业的正常经营活动,并购企业仅持有其股权的并购。这种并购往往不以价值最大化为目标,而是为了多元化的需要。并购方可能不愿意投进除了资金以外的其他资源,即被并购方仍各自独自运作,被并购方的治理层继续留任,大多数员工仍留在自己原来的岗位上。所以,扩展式并购对被并购方人力资源政策和组织结构的影响微乎其微。
  合作式并购是并购企业与被并购企业处于地位同等的合并中,通过协同效应和技能交换效应来创造价值。双方企业在现有政策的基础上出台新的政策,并采用对方的上风技能,所以每一个职位的聘任,都要对双方公司的有关员工进行选拔与评估,最后只能是“最优者胜出”。企业采用这种并购类型后,并购双方原有的组织结构以及其中的职员必然会出现相互重叠,整合后会使一部分人失往原有的岗位,这将对双方的员工产生极大的影响,特别是对于被并购方高层治理职员和关键员工的影响会更为深刻。
  再造式并购是一家企业为获得另一家企业的控制权而进行的并购活动。在这种并购中,并购企业接管被并购企业,所以被并购方的人力资源政策和实践往往采纳更多的并购方政策、工作程序及人事治理手册。在被并购方企业内部,由于并购所带来的变化,使员工对工作安全感和信息未知性产生恐慌。而被并购方外部的竞争对手和猎头公司都预感到,从该企业挑选人才的机会来了。对于竞争对手来说,人力资本是企业竞争的关键,谁拥有优秀的人才,谁就增强了自身实力。所以,企业并购的过程就是被并购企业的高层治理职员和关键员工实施人力资源战略的时期。
  
  企业并购后的人力资源战略
  
  不管采用哪种并购战略,都涉及人力资本的重新整合题目。如何确保企业想挽留的员工在并购双方的磨合期结束后仍留在企业,从而实现人力资本的公道配置和优化组合,以尽可能减轻企业并购给人力资源带来的冲击和震动,是并购后人力资源战略的主要目标。人力资源战略是通过治理获得并保持竞争上风的机会规划,要落实企业的并购战略,需要实施专注于有关人的题目的人力资源战略。
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