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浅议战略治理下的业绩评价指标体系

【摘要】为了更全面地反映企业目前状况和未来发展潜力,本文从战略治理的角度出发,将构建关键业绩指标的思想引进到企业业绩评价体系中。文中先容了关键业绩指标的设计原则、要点和过程,并且将关键业绩指标回为财务指标、战略牵引指标、人力资源和治理能力指标三个方面,在对每个具体企业的KPI体系设计时可将其作为主控因素进行下一级指标的分解。企业KPI指标体系可使企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工,促使企业整体战略的实现!  竟丶省空铰灾卫;业绩评价;关键业绩指标
   企业业绩评价是现代企业控制体系的三大基石之一,由于业绩评价具有导向性、激励性、考核性和评价性的特征,因此构成了薪酬政策的基础,也影响了分散决策。由此,对于一个企业来说,公道的业绩评价体系重要性可见一斑。在当今的企业经营活动中,剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展使得企业战略治理也成为了现代治理的一个重要趋势。企业战略是一个企业面向未来的、长期的、全局性的谋划,战略治理为企业如何构造一个灵活的组织体系、如何形成企业的核心竞争力、如何与其他气力形成战略竞争指明了方向,同时业绩评价体系能够支持企业有效地实现战略治理。因此,如何实现企业战略治理与业绩评价体系有机结合成为了亟待解决的题目。
  
  一、企业战略治理与业绩评价体系
  
  企业战略治理是企业战略决策的制定与实施过程,这一过程是将企业战略思想具体化的过程。剧烈的市场竞争、复杂多变的环境和知识经济的迅速发展要求企业治理者站在战略的高度为企业的长远发展作总体谋划。清楚的战略指明了为实现目标而需采取的一系列策略和行动计划,为企业和员工指明了方向,但这还是远远不够的,还需要业绩评价体系作为实施战略治理的保证和支持。企业的业绩评价系统通过对企业战略的有效分解,让每个员工都明确自己在公司既定的战略下自己应该承担什么责任,应该如何采取行动确保目标的实现?杉,业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。一套好的考核体系,应满足三个根本目的:支持战略、激励被考核者、为治理提供信息。因此,这就要求业绩指标体系必须围绕企业战略所涉及到的各个方面设计,也就是说业绩评价指标应当具有内在的联系,是多方面指标构成的同一体。
  但是,传统的业绩评价指标体系有其固有的弊端,缺少与企业战略经营目标的联系,缺乏知识与智力资本等方面的评价指标,偏重财务指标评价,忽视非财务指标评价。事实上,财务指标和非财务指标有其固有的优缺点。财务指标是在会计数据的基础上综合地反映公司的业绩,并与营利组织的主要目标直接联系,故轻易为公司治理者和股东接受。但是财务指标过于注重历史而且是向后看的,无法及时捉住企业的关键变化,不能发现价值创造的动因,对无形资产例如人力资本的考虑不足等。另外,财务评价指标体系中的权重是人为而定的,难免使评价结果带有主观性。而非财务指标评价首先具有前瞻性,其次,具有战略性,它从战略的高度评价企业现有的资源,从而有利于企业战略目标的实现。第三,非财务指标具有整体性,它立足于企业整体利益,不仅看指标值的高低,更着重考察其是否有助于企业的整体协调发展,避免各部分盲目追求局部利益而牺牲企业整体长期利益的情况。第四。非财务指标受会计政策选择的干扰较少。非财务指标在反映企业经营活动行为时会进行直接“描述”,避免了用会计数据“做文章”等干扰。
  然而,非财务指标评价也存在着弊端:第一,非财务指标评价与财务业绩之间缺乏确切联系,很难辨认出非财务指标上的改进到底引起利润多大的变化,尤其在短期内利润指标几乎不受影响。第二,非财务指标之间的关系错综复杂。有些联系得很紧密,不宜分别确定其重要程度,有些则可能是相互矛盾的。第三,非财务指标的计量单位与财务指标不一致,难以用货币计量,在对企业整体业绩作评价时,需同一单位。
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