<cite id="d9bzp"></cite>
<cite id="d9bzp"><span id="d9bzp"></span></cite>
<cite id="d9bzp"><video id="d9bzp"></video></cite><var id="d9bzp"></var>
<var id="d9bzp"><video id="d9bzp"><thead id="d9bzp"></thead></video></var>
<menuitem id="d9bzp"><video id="d9bzp"></video></menuitem>
<var id="d9bzp"></var><cite id="d9bzp"><video id="d9bzp"></video></cite>
<cite id="d9bzp"></cite>
<var id="d9bzp"></var>
<var id="d9bzp"></var>
<var id="d9bzp"><video id="d9bzp"><thead id="d9bzp"></thead></video></var>

中小企业集团全面预算管理研究

  【摘要】全面预算是以货币或其他计量形式反映的有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。它是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式。全面预算管理作为一种现代化管理模式和方法已被我国许多大型企业所接受,随着我国社会主义市场经济的不断发展,国内一些中小企业集团也开始重视全面预算管理,但由于我国大部分中小企业集团是由私营小业主发展起来,具有管理观念陈旧、管理水平低下等家族式管理特征,加之股权关系不清晰,分子公司地域分散等特点,一直缺少能够实现集团化管理的系统科学方法,然而完善的全面预算管理理论体系的推进为企业实现集权管理创造了条件,进而成为实现企业集团化管控的重要手段和突破口。本文以在音视频行业发展二十年的某集团为实例,试对该企业近几年在全面预算管理的实施过程和效果、发现问题和解决措施等方面做了系统介绍和分析,并提出相应的改进建议,希望借以能减少企业对全面预算管理在认识和操作上的误区及盲区,以此提升全面预算管理的科学性和合理性。

  【关键词】中小企业集团;问题;措施;全面预算管理

  一、中小企业集团全面预算管理概述

  全面预算是以货币或其他计量形式反映的有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。它是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式,与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系,全面预算管理对现代化企业具有重要作用。

  随着我国社会主义市场经济的不断发展许多中小企业集团也开始重视和接受全面预算管理,由于我国中小企业集团多数由私营小业主发展起来,本身具有管理观念陈旧管理水平低下等家族式管理特征,加之股权关系不清晰,分子公司地域较分散等特点,使集团管理一直缺少系统科学的方法,而全面预算管理完善的理论体系为企业实现集团化管控创造了条件。

  二、中小企业集团全面预算管理的体系――以某集团为例

  某集团是拥有8家控股子公司的民营企业,已在国内专业视听领域发展二十年,是行业内处于领先地位的中小企业集团,某集团将全面预算管理作为实现集团化管控的突破口和重要手段,经过多年努力实践取得了较为显著的效果。

  1、某集团全面预算管理的实施

  (1)预算组织体系

  集团董事会是预算决策和考评机构,审议、批准总裁办公会上报的年度预算方案,并考评集团总部各部门和控股子公司年终预算指标。集团总裁办公会是预算管理的非常设机构,由集团总裁、高管、各部门总监组成,总裁办公会向集团董事会提交年度预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。集团财务部和各控股子公司财务部定位为预算管理的组织和监控机构,是预算工作的常设机构,负责预算的事前组织、事中监控、事后报告工作,集团财务部负责集团总部预算的全局性工作,子公司财务部负责子公司预算的全局性工作。集团总部各部门和控股子公司是预算的编制和执行机构。

  (2)预算责任中心界定

  对集团总部和各控股子公司按照权、责、利范围划分责任中心。集团总部作为最高层次的预算责任单位,定位为投资中心,对集团整体经营和投资效果负责;集团总部下属职能部门定位为费用中心,按归口管理部门编制和控制预算;集团总部下属事业部和各控股子公司定位为利润中心,拥有经营决策权,对集团下达的利润目标负责。

  (3)预算编制内容和主要指标方法

  集团预算编制内容包括三部分:经营预算、投资预算、财务预算。

  经营预算以销售预算为起点,采用销售驱动因素指标预计销售收入,根据销售收入和期末存货编制采购预算及销售成本预算。费用按照与销售收入的相关性划分为固定费用和变动费用,固定费用参照历史标准并依据业务规模分配资源,变动费用按占销售收入的比例分配额度,所有与销售收入相关的预算按照任务量分解到各个销售员,各销售员对可控的销售收入和销售费用负责,职能人员对可控的部门费用负责,高管人员对公司总体财务指标和非财务指标负责。

  集团投资预算包括固定资产和无形资产购置、递延资产、对外股权投资三部分内容。其中固定资产和无形资产的购置依据业务规模配置资源,递延资产依据项目评估结果确定配套资金,对外股权投资依据董事会的投资决策确定投资金额。

  集团财务预算会先结合经营预算、投资预算、股利分配政策、融资成本等因素综合确定融资规模和融资方式,制定筹资预算计划后编制资产负债表、损益表、现金流量表完成财务预算。

  (4)预算执行与控制

  预算执行控制的核心任务是对为完成预算目标而进行的各项业务的合法性和完成质量进行实时监控,集团对预算执行实行三级审批权限,即各归口管理部门主管负责一级审批,财务部负责二级审批,超预算或预算外费用由总裁和财务总监联签审批。集团各级财务部在预算管理中扮演着日常监控的角色,即集团财务部负责集团总部各部门日常监控和反馈工作,各子公司财务部负责子公司各部门日常监控和反馈工作,各子公司财务部定期向集团财务部报送子公司的预算反馈表格。

  (5)预算调整

  为维护预算的权威性、严肃性和规范性,集团对预算调整的条件作了严格限定,只有外部环境发生重大变化或内部战略发生重大转移时,才允许做预算调整,集团对子公司的预算调整及集团总部的预算调整审批权限与程序都分别作了规定。

  子公司的预算调整审批经子公司总经理、董事会联签审批后,再经集团总裁办公会、董事会两级审批,最后由子公司财务部和集团财务部备案。

  集团总部的预算调整审批权限和程序分为三个层次:

  单项费用超预算但部门总体费用未超预算,由部门负责人申请本部门预算项目调整,分管总裁或副总裁单独审批,由集团财务部备案。

  单项费用超预算且部门总体费用也超预算,需说明原因、用途、金额、经总裁办公会审批(总裁和财务总监联签),由集团财务部备案。

中小企业集团全面预算管理研究相关推荐
云南快乐十分哪个好_北京pK怎么玩-湖北快3怎么玩 国考| 轮台县4.1级地震| 垃圾分类| 奥尼尔| 天下第九| 西西里的美丽传说| 篮球世界杯8强| 彭昱畅与片方解约| 左耳| 梁静茹承认离婚|