<cite id="d9bzp"></cite>
<cite id="d9bzp"><span id="d9bzp"></span></cite>
<cite id="d9bzp"><video id="d9bzp"></video></cite><var id="d9bzp"></var>
<var id="d9bzp"><video id="d9bzp"><thead id="d9bzp"></thead></video></var>
<menuitem id="d9bzp"><video id="d9bzp"></video></menuitem>
<var id="d9bzp"></var><cite id="d9bzp"><video id="d9bzp"></video></cite>
<cite id="d9bzp"></cite>
<var id="d9bzp"></var>
<var id="d9bzp"></var>
<var id="d9bzp"><video id="d9bzp"><thead id="d9bzp"></thead></video></var>

关于协同管理在建筑项目管理中的应用

时间:2017-07-18 研究生论文 我要投稿

  摘要:随着建筑业高速发展,对建筑项目管理要求越来越高,不仅要有有高素质的技能,更要有科学的管理,实行有目标的组织协调控制,做好班组组织工作和管理力度,利用协同管理的方法,使工程项目顺利进行。

  关键词:协同管理;建筑项目;建筑业

  建设项目的规模和技术复杂程度日益提高,新的管理陡式盘!不断出现和发展,随着我国建筑业同国际建霸断接轨,我国的工程建设行业也不可避免地加入到国际竞争的行列中来。因而如何使力酮颞目的同管理,共同垒睫 I亍i吕蛩I的复杂性问题,从而有效的提高工作效率和组织运作的有效性,已成为建每预目管理中常见的沟通问题在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。

  建筑施工项目组织或项目经理部中出现混乱,总体目标不明,不同部门和单位兴趣与目标不同,各人有各人的打算和做法,目尖锐对立,而项目经理无法调解争执或无法解释。

  建筑施工项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题,协调会议经常被—些能说会遭的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。

  信息未能在正确的时间内,以正确的内容和详细程度传达到正确位置,人们抱怨信息不够,或太多,或不及时,或不着要领。

  建筑{6江项目经理部中没有应有的争执,但它在潜意识中存在,人们不敢或不习惯将争执提出来公 =寸论,而转入地下。

  建筑施工项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛,特别在项目遇到;,上层系统准备对项目作重大变更,或据说项目不再进行,或对项目组织作调整,或项目即将结束时。

  其施中出现混乱,人们对合同、列指令、对责任书理解不能理解,特男性国际工程以及国际合作项目中,由于不同语言的翻译造威理解的混乱。

  建筑铺无江项目得不到职能部门的支持,法获得资源和管理服务,项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间,与外界不能进行正常的信息流通。

  原因分析上述问题在许多建筑施工项目中都普遍存在,其原因可能有:

  建筑施工项目开始时或当某些参加者介入项目组织时,缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。在建筑施工项目制定计划方案、作决策时未听取基层实施者的意见,项目经理自负经验丰富,武断决策,不了解实施者的具体能力和情况等,致使计划不符合实际。在制定计划时,以及计划后,项目经理没有和相关职能部门协商,就指令技术^员执行。此外项目经理与业主之间缺乏了解,对目标、对项目任务有不完整的甚至无效的理解。

  目标之间存在矛盾或表达七有矛盾,而各参加者又从自己的利益出发解释,导致混乱。建筑施工项目管堵没能及时做出解释,使目标透明。

  项目存在许多投资者,他们进行非程序干预,形成实质上的多业主状况。

  缺乏对建筑施工项目组织成员工作的明确的结构划分和定义,人们不清楚他们的职责范围。

  项目经理部内工作含混不清,职责冲突,缺乏授权。

  在企业中,同期的项目之间优先级不明确,导致项目之间资源争执。

  建筑施工信息传达不全,信息渠道、信息处理有故障,没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩,当然也可能有意息分析评价问题和不同的观察方式问题。

  建筑施工项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。

  业主或项目经理独裁,不允许提出不同意见和批评,内音陪路堵塞;.2由于信息封锁,信息不畅,上级部门人员故弄玄虚或存铂臣幕话问题;项目经理部内有强烈的人际关系冲突,项目经理和职能经理之间互不信任,互不买账;.4不愿意向上司汇报坏消息,不愿意听那些与自己事觇减的观点不同的意见,采月j封锁的办法处理争执和『司题,相信问题会自行解决;.5项目成员兴趣转移,不愿承担义务;.6将项目管理看作是办公室的工作,作计划和决策仅依靠报表和数据,不注重与实施者直接面对面的沟通;经常以领导者的居高l临下的姿态出现在成员面前,不愿多作说明和解释,喜欢强迫命令,对承包商经常动用合同处罚槭以合同处罚相威胁。

  协调刽日月,项目经矬E不强,或不能正确引导,与会者不守纪律,由于项目经理—直忍受着对协调会议的干扰,使协调会议成为聊天会,或部门领导过强(年龄过大、工龄长、经验丰富、老资格、有后台)、或个性匕的毛病,存在不守纪律、没有组织观念的现象,甚至像宠坏的孩子,拒绝任何批评和干预,而项目经理无力指责和干预。

  有人滥用分权和计划的灵活性原则,下层单位随鼬大它的自由处置权,过于注重发挥自己的创造性,这将违背或不符合总体目标,并与其他同级部门造成摩擦,与匕级领导产生权力争执。

  项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验,没有威信。

  施工项目管理中改进沟通方法的探讨分析了施工项目参与各方信息沟通中的问题之后,就可以对症下药,采取协同管理的措施来避免这些问题。从以下几方面做起:

  要做好每项准备工作,使各部门各负责人在工作前攮预工作进行全面了解,这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程,要做好施工前的准备,了解工程概况。所谓知己知彼,百战百胜。

  不了解工程情况,盲目工作,等于赤手空拳去打仗。

关于协同管理在建筑项目管理中的应用相关推荐
云南快乐十分哪个好_北京pK怎么玩-湖北快3怎么玩 罗永浩向老同事道歉| 大约在冬季定档| 大约在冬季定档| 霸王别姬| 孔子| 无间道三| 比特币| 袁惟仁瘦成皮包骨| 辛普森一家| 比特币|